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예술경영 (Arts Management)

편집부 기자 / rch2927@korea.com

입력 : 2009년 06월 26일



↑↑ 대불대학교 장석기 외래교수
ⓒ (주)경기헤럴드

장석기 대불대학교 외래교수

뮤직 비즈니스라는 말이 등장하고 있다. 음악이라는 예술분야에 어떤 일들이 일어났기에 그런 말을 하는 것일까? 1940년대 커뮤니케이션 기술의 발달이 대중매체의 탄생으로 이어지면서 예술과 비즈니스는 음악시장의 형성을 위해 함께 공존하는 방법을 터득했다.
성공한 음악가의 주변에는 반드시 그림자처럼 그를 돕고 있는 여러 방면의 관계자가 있는데, 이들은 대행사, 매니저, 흥행사, 제작자, 음향기사, 방송관계자, 사업가, 변호사, 고문, 회계사 등이다.
음악 산업은 최근 수십 년 동안 눈부신 성장을 거듭하고 있으며 개개의 분야에서 중책을 맡고 있는 예술경영인들은 지금도 더 나은 운영방법을 모색하기 위해 최선을 다하고 있다.
매스커뮤니케이션 기술이 급속도로 발전하고 있는 오늘날 우리는 이전에는 꿈도 꾸지 못했을 만큼 많은 음악을 생산하고 소비하고 있다. 음악과 관련된 직종과 비즈니스에 대한 일반인의 통념은 실제 현실과 상당한 차이가 있다.

음악경영이란 넓은 의미에서 음악과 관계되는 여러 분야의 경영을 뜻할 수도 있으며, 이미 종사하는 많은 사람들을 음악경영자라 할 수도 있다. 예컨대 음악을 하는 음악가, 음악가를 육성하는 음악교육가, 정책수립으로부터 그것을 집행하는 음악행정가 그리고 음악시장을 형성하고 연주회를 주선 또는 제작하는 음악매니저, 여기에 극장종사자나 악기제조, 음악출판, 음반제조, 음악후원자 등을 포함시킬 수도 있다.

그러나 일반적인 개념으로 보아 음악매니저를 음악경영자라 규정 지워도 무방하다. 음악경영에는 근본적인 원칙은 있으되 이론보다 경험이 우선한다. 같은 한국 내에서도 문화적인 분위기가 다르고 문화여건이 다르기 때문이며, 또한 예술행위 그 자체가 이론일 수는 없다. 음악경영이란 한마디로 연주자와 관객을 접목시키는 작업을 말한다. 마치 문학 활동에 있어 출판사의 기능이나 미술활동에 있어 화랑의 기능과 비교할 수 있다.

한 사람의 훌륭한 예술가가 탄생하기까지에는 예술을 하는 사람은 물론 앞에 열거한 실로 많은 관련자들의 조화된 노력이 요구되는 것이다. 그 중에서도 보다 직접적이고 적극적인 영향을 주는 것이 음악경영자라 할 수 있다.

외국의 경우 세계적인 콩쿠르에는 많은 매니저들이 몰려와 장래성 있는 음악도를 골라내는 일에 분주하다. 또한 유명한 음악교수나 음악가들의 후원을 받기도 하고 요청하기도 하며, 끊임없이 배출되는 음악도들 중에 오디션 등을 거쳐 발굴해 내기도 한다. 그렇게 해서 자기 음악가군을 형성하고, 음악가에 따라 많은 차이는 있으나 때로는 투자도 하고 때로는 투자를 받기도 하며, 적절하게 홍보도 하고 레코드도 만들고, 비중 있는 음악회에 출연도 시키는 등 마케팅을 통해 지명도를 높여가며 점진적으로 시장을 확보해 나간다.

국내의 유능한 음악가들을 해외 무대에 진출시키고, 외국의 음악단체나 음악가들을 초청하기도 한다.

음악회를 제작, 주관하여 국내외 음악가의 연주회를 주최하기도 하고, 잠재 관객개발을 위해 창의적인 연주회를 기획하기도 한다. 또한 자비로 개최하는 음악회를 주관해 주기도 한다. 양자를 공급과 수요의 관계로 볼 수 있으나 대음악가를 탄생시키는 데는 양자의 역할이 밀착되어야 하며, 때로는 후자의 뛰어난 공연기획과 안목이 더 큰 작용을 하는 경우도 많다.

우리의 현실로는 연주료를 받는 음악가를 연주가로, 그 음악가의 연주회를 직업적인 연주회로 생각할 수밖에 없다. 대부분의 우리 음악가들은 교육자이자 연주자이다. 이러한 상황은 어쩔 수 없다. 그리고 겪어야 할 진통이기는 하나 우리 음악발전에 적지 않은 불이익을 가져오고 있다. 많은 자질 있는 음악가들의 연주력이 정지되거나 심지어는 퇴보되고 있는 실정이다. 이것은 음악가의 책임만은 아니다. 연주를 직업으로 생각하기에는 여러 가지 여건이 너무 부적당하다.

예술가를 예우할 줄 모르는 사회 전반적인 풍토이다. 음악가가 무대에 서기까지에는 5-6세의 어린 시절부터 끝없는 고된 작업을 해야 하고 그 뒤에는 그야말로 많은 사람들의 투자와 노력이 뒷받침되어야 가능한 것이다. 경제적인 대우는 그만두고라도 정신적인 예우는 마땅히 받아야 한다고 생각된다.

음악시장의 문제이다. 미술가는 프랑스로, 성악가는 이탈리아로 몰려가고 그곳에서 스타로 재탄생되어 세계시장을 석권하게 된다. 그것은 세계 미술시장의 중심이 프랑스요, 성악시장의 중심이 이탈리아이기 때문이며, 바꾸어 말한다면 예술시장의 중요성을 강조해 주는 것이다. 이러한 예술시장을 형성하는 데는, 정책적인 배려가 우선해야 한다고 본다. 각종예술축제의 지방 확산, 국제음악제의 확대와 활성화, 음악캠프, 국제콩쿠르, 국제회의 유치 등 음악활동을 원활하게 할 수 있는 적극적인 분위기 조성이라든가, 음악 활동을 보다 쉽게 할 수 있는 제도적인 장치, 문예진흥기금을 포함한 세제공과금의 면제 또는 요율 인하, 결정적인 역할을 해주는 예술경영자의 육성과 지원책 그리고 전문 음악 공연장의 확대, 극장시설과 필요한 악기들의 확보와 관리 등이다.

극장경영도 전문화되어야 하며, 테크니션의 양과 질을 향상시키고 그들을 대접해 줄 수 있는 일을 찾아야 한다. 문화 국민임을 자처하면서도 의외로 음악 및 문화 향유인구가 적다. 그런가 하면 공연 때마다 초대권 좋아하는 사람들은 의아할 정도로 많다. 초대권으로 인해 소요되는 시간과 에너지의 낭비는 접어두고라도 한 사람 한 사람이 사주는 입장권이, 연주가는 물론 연주계 발전에 큰 힘이 된다는 것은 두 말할 여지가 없다. 한 나라의 자존심은 그 나라가 지니고 있는 문화적 수준에 비례한다. 우리도 어릴 때부터 문화와 접할 수 있는 기회를 자의건 타의건 간에 끊임없이 만들어 나가야 한다. 또한 전문 연주자가 많이 나와야 한다.

우리의 전문 음악경영 역사는 이제 20년 남짓하다고 보아야 한다. 양악 1백년사를 되돌아본다면 광복 이전에도 지금과 같지는 않으나 음악회가 이어져 왔고, 광복 이후 특히 1960년대 이후에도 그 양이나 질에서 현격한 증가를 보여 왔다. 그러나 1970년대 이전의 연주회는 음악가 자신에 의하거나 아니면 신문사나 방송국에 의해서만 개최되어 왔고 지금도 그 추세는 여전하다. 1980년대(서울6명)에 와서는 전문 음악경영자 수가 늘어나 지금은 사무실을 개설한 음악경영자가 서울에만 수백 명에 이른다. 지방 4명(대구와 부산 -1980년). 현재에는 대중 및 이벤트까지 치면 수천 명에 이른다.

그러나 그동안 나타났다 사라진 수는 그보다 더 많으며, 앞으로 또 얼마나 사라지고 나타날지는 알 수 없으나 상당한 변화가 있을 것이다. 의욕은 있으나 경제적으로 어렵고, 경영능력이 부족했던 탓이 아니가 한다. 앞서 말한 바와 같이 팔 물건도 없고 팔아야 할 시장도 없는 데다 예술상품을 찾아내는 안목과 시장을 개척하는 능력이 또한 문제이다.
좋은 사례도 있다. 아무도 하지 못했던 기획연주회 시리즈를 만들어 직업적인 연주회를 본격화시키는 기틀을 마련했다든가 음악경영인으로서는 처음 세계 정상급의 오케스트라를 초청하여 처음으로 국내의 자기 연주자와 협연토록 했고 이 또한 처음으로 지방공연까지 가능케 한 사례 등이 있다. 또한 시장 확대를 위해 지방의 음악경영인을 발굴, 지원하는 일이라든가 아직까지는 동양권 중심이나 국내연주가를 해외에 수출하는 일들이 음악경영자 일각에서는 꾸준히 이루어지고 있다.

위의 성과들은 아직 경영상의 어려움은 있으되 우리의 음악문화 산업이 본궤도에 진입하고 있다는 하나의 청신호로서, 중요한 의미를 갖는다. 지금이야말로 전문 음악경영인이 정착되어야 할 시점이다.

우리의 문화적인 상황도 많이 달라지고 있다. 전국적으로 공연장이 늘어나고, 어떤 형태이건 직업적인 연주가도 많아지고 있다. 지금까지는 대학의 문은 넓은 편이었고 무대는 좁았지만 점차 대학의 문은 좁아지고 반대로 무대는 넓어질 것이다. 그리고 많은 유학생들이 성장하고 있다.

예술경영인은 음악예술에 애정과 안목을 지녀야 한다. 애정이 있으면 안목이 생기게 되고 안목이 있으면 애정이 생기게 된다.
경영능력이 있어야 한다. 음악경영자는 항상 예술적으로 성공해야 하고 경영에서도 성공해야 하는 두 가지 어려움을 한꺼번에 지니고 있다. 그 중 어느 한쪽이라도 실패한다면 그것은 실패이다.
다른 어떤 분야보다도 인내심이 있어야 한다. 어떤 분야보다도 성장속도가 느리기 때문이다.
보람과 의지를 찾을 수 있는 소양과 의식이 있어야 한다.

*러시아 태생의 매니저 솔 휴록(s, hurok)은 미국의 문화를 15년 앞당긴 사람으로 미국의 음악 사가들에 의해 기술되고 있다. 또한 작곡가이자 제작자인 디아길레프(s, p, diaghileff)는 스트라빈스키나 라벨 등으로 하여금 많은 걸작을 남기게 하였으며, 그의 탁월한 기획솜씨는 지금까지도 러시아의 발레를 세계 정상에서 조금도 흔들리지 않는 위치로 굳혀 놓는 데 공헌하였다. 후세의 사가들은 디아길레프를 가리켜 “천재를 발견하는 천재”라고 평하고 있다.

예술가를 잘 관리하는 것도 예술이다 -모차르트의 아버지-
예술적 재능을 가진 개인 또는 그들이 모여 공동으로 작업하는 단체를 관리하는 일도 예술경영의 중요한 요소이다. 이 경우 경영관리의 목적은 아티스트나 단체의 능력을 최대한 발휘하도록 하여 개인 또는 조직의 목표를 달성함으로써 최대한의 예술적, 경제적 가치를 창출하도록 도모 하는 것이다. 문화시장이 성숙하지 않은 우리나라의 여건에서는 아직 본격적으로 실행되고 있다고 할 수는 없으나 대중예술을 중심으로 한국적인 예술가 관리 사업이 이루어지고 있다. 순수예술 분야에서 아직 이 부분의 활동이 미미한 이유는 전업예술가나 직업예술단체의 수가 적기 때문이다. 그러나 콘텐츠 산업의 부흥과 문화시장 개방으로 전문예술가의 활동이 증대된다면, 이 분야의 예술경영 또한 국제적인 관행과 질서를 따라 성장할 것이다.
예술가의 관리는 일종의 인적자원 관리(human resource management)라 할 수 있다. 그러나 예술가는 일반 경영 관리적 입장에서처럼 노동력을 제공하거나 경영주체로서 경영활동에 공동으로 참여하는 요소 이상의 의미를 지닌다. 그들이 생산하는 예술의 속성상, 단순한 직무 분석이나 직무 평가가 무의미하며 객관화된 생산성의 분석 또한 불가능하다. 예술가와 매니저는 인적 관계로 연관되는 경우가 많기 때문에 동등한 입장에서 서로를 객관적으로 평가하는 일은 쉽지 않다. 그러나 예술 활동의 경제적 측면이 날로 강조되고 있는 최근의 추세를 보면, 생산자로서의 예술가와 경영인으로서의 매니저의 주어진 역할이 상호 존중되어야 하는 것만은 틀림없다.

예술상품은 기존의 어떤 상품보다 부가가치 또는 파생적 가치가 높다고 할 수 있다. 비록 예술경영이 비영리적 예술 활동을 주된 대상으로 사고 있으나 이것은 전체적인 시스템의 문제이며 개별상품으로서 예술상품은 영리, 비영리의 문제와 상관없이 엄청난 상품성을 인정받고 있다고 할 수 있다. 또한 예술이라는 정신적, 정서적 산물을 생산하는 예술가는 물질적 거래와 시장의 복잡한 메커니즘을 직접 상대하기에는 어려운 속성이 있다. 매니저(예술경영인)는 이러한 일을 책임짐으로써 예술가가 창작에만 전념할 수 있는 환경을 조성하고 더 많은 대중에게 최고의 기량을 선보일 수 있도록 한다. 이것은 예술가의 노동생산성과 그들이 생산하는 상품의 품질을 상승시키는 일이며 유통을 활성화시켜 판매를 극대화하려는 일반적 의미의 경영활동과 다를 바 없는 일이다.

예술가는 누구인가? : 예술 경영적 차원에서 예술가는 경쟁력 있는 예술적 재능을 가졌거나 그런 잠재적 능력을 보유하고 있는 생산 주체이다. 대부분의 예술가들은 성공하기 위해서 장기간의 훈련과 엄청난 인간적 고뇌를 거친 후에야 예술가라는 타이틀을 얻게 된다. 희소성과 상품의 가치가 비례하듯이 예술가 또한 자신의 예술을 상품으로 인정받기 위해서는 일단 높은 경쟁을 거쳐야 하는 것이다. 더욱이 스타 시스템에 전적으로 의존하는 오늘날의 엔터테인먼트 산업에서는 예술가의 희소가치가 더욱 중요하게 여겨지는 부분이 되고 있다. 매니지먼트의 대상으로서 예술가는 클게 두 가지 부류로 구분할 수 있다. 하나는 지망생으로서 발굴되기 이전의 예술가이며 다른 하나는 이미 경쟁력을 인정받아 대중에게 인지된 예술가이다. 매니저의 입장에서 본다면 전자는 위험부담이 높은 대신 부가가치가 높을 것이며 후자는 안정적이되 자신의 영향력이나 수익성은 상대적으로 낮을 것이다.

예술가들의 작업환경이나 직업적 속성을 관찰해 보면 예술경영인(매니저)의 역할이 더욱 극명해진다. 일반적으로 예술가들은 자신만의 독창적인 감성적 코드로 수용자들과 의사소통하며, 이로 인해 고도의 긴장과 정신집중 속에서 생활한다. 예술경영인은 한편 그들의 입장을 충분히 이해하고 작업에 전념할 수 있도록 환경을 조성해야 할 것이며 다른 한편으로는 철저하게 이성적인 코드로 비즈니스를 전개해야 할 것이다. 무대공포증(stagefright), 창의성에 대한 강박관념 등은 종종 예술가들을 정서적 과민상태에 놓이게 하거나 예술 활동을 효율적으로 이끌 수 없게 하는 요인으로 작용할 수도 있다. 이와 같은 양면성은 분명 예술경영인의 운신을 어렵게 하는 요소가 되기도 하지만 동시에 그들의 존재가치를 두드러지게 만드는 요인이기도 하다.

예술가와 매니저가 어떠한 관계를 유지하는가는 예술가의 상황에 따라 다르다. 그러나 분명한 점은 예술가가 자신의 활동영역을 넓히기 위해서는 철저하게 스스로를 계획화-조직화-지휘-통제의 과정 속에 위치시켜야 하며 합리적이고 전문적인 매니지먼트를 수용해야 한다는 점이다.

매니저는 누구인가? : 일반적으로 매니저라 하면 아티스트의 잡다한 주변 업무를 처리하는 대리인 정도로 인식하기가 쉽다. 아티스트 매니지먼트의 다양한 업무 속에는 물론 이러한 부분도 포함되어 있으나 좀 더 전체적인 시각에서 조망한다면 그것은 하부 구조의 일부분에 지나지 않는다. 전술한 바와 같이 아티스트 매니지먼트의 궁극적인 목표는 예술가의 활동 영역을 확대함으로서 최대한의 경제적, 예술적 가치를 창출하는 것이다. 따라서 매니저는 예술 활동의 동반자가 되기도 하고 경영자로서 모든 과정에 참여하여 아티스트를 이끌어 가기도 하는 것이다.

매니저의 역할은 다양하다. 마치 신상품을 개발하듯이 신인을 발굴하여 엄청난 소득을 올리기도 하고 이미 정상에 선 아티스트의 브랜드가치를 유지하기 위해 사업적 수완을 발휘하기도 한다. 예술가들의 창작을 생산단계의 예술 활동이라 한다면 아티스트 매니지먼트의 상품화단계의 예술 활동이라 할 수 있다. 같은 내용의 예술이라 하여도 매니저의 손을 거친 예술은 상품성이 확보된다는 의미이다. 유능한 매니저는 예술상품을 적절히 포장하고 유통시켜 예술 상품의 부가가치를 부가적으로 증대시킨다. 예술가에게 유능한 매니저가 필요한 이유는 바로 이러한 상품화 과정이 상품 자체에 미칠 수 있는 영향력 때문이다.

유능한 매니저의 기준은 전문성을 확보하고 있는지의 여부로 가늠할 수 있다. 매니저의 전문성은 선천적인 감각과 후천적으로 습득한 지식으로 구성된다. 다음은 매니저가 갖추어야 할 덕목들이다. 예술가의 입장에서 본다면 유능한 매니저를 판단할 수 있는 척도로 활용할 수도 있을 것이다.

예술시장에 대한 감각 : 매니저는 예술시장 전반에 걸친 다양한 감각을 타고나야 한다. 우선 예술가 못지않은 예술적 감각이 필요하다. 이것은 장래성(상품성)있는 예술가를 식별할 수 있도록 할 것이며 예술상품의 포지셔닝(positioning)에도 결정적인 역할을 할 것이다. 예술가가 만들어 내는 상품은 표준화나 객관화가 어려운 인적 용역의 산물이므로 상품의 속성이나 가치를 상대방에게 인식시키는 일은 극히 어려울 수도 있다. 따라서 시장에 대한 감각은 소비자들의 기호를 남보다 빠르고 정확하게 예측하도록 하여 실효성 높은 마케팅 전략의 수립을 가능하게 할 것이다. 홍보 또한 감각을 요구하는 일이다. 매체의 특성이나 저널리즘에 대한 탁월한 감각은 차별화된 홍보 전략을 구현하는 데 지름길이 될 것이며 이는 예술 활동의 노출을 극대화하는 성과로 이어질 것이다.

예술경영에 종사하는 사람들은 예술과 관객의 중간자(middleman)라 할 수 있다. 결코 예술가도 아니고 평범하게 예술을 즐길 수 있는 위치에 있는 것도 아니지만 예술이 탄생하기까지 막후에서 결정적인 역할을 수행 한다. 영국의 예술경영학자 존 피크(John pick-연극배우 출신의 예술경영학자로 1970년대와 1980년대에 걸쳐 영국의 예술경영학을 주도한 인물이다. 그는 당시 축소 일로에 있던 영국을 비롯한 서유럽의 예술정책을 강력하게 비판했으며 국가에서 모든 것을 지원 했던 당시 사회주의 체제의 예술정책을 옹호했다.)는 역할에 따라 예술경영인을 7가지 형태로 구분했는데 각 형태를 우리 실정에 맞게 설명한다면 다음과 같을 것이다.

예술가로서의 예술경영인(administrator as artist) : 스스로 창작하면서 자신의 작품을 직접 프로모션 하는 일종의 프리랜서 아티스트가 이에 해당한다. 신인예술가나 독립예술가들 그리고 미술 분야에 종사하는 예술가들이 이에 해당하는 경우가 많다.
파트너로서의 예술경영인(administrator as partner of artist) : 가장 흔히 볼 수 있는 경우로 예술가와 더불어 서로 상대방의 능력과 위치를 존중함으로써 관계가 성립된다. 각자 자기의 역할을 최대한 발휘하여 성과를 극대화할 수 있는 이상적인 관계라 할 수 있다.
보조자로서의 예술경영인(administrator as servant of artist) : 주로 예술가를 개인적으로 보조하는 역할이며 아티스트 매니저가 대표적으로 이에 해당한다. 경영의 목표나 수단이 모두 예술가의 지휘 하에 있으므로 예술경영인의 역할은 축소되며 양자의 관계 또한 안정적이지 못한 편이다.
감독자로서의 예술경영인(administrator as director of artist) : 예술가가 강력한 리더십을 가진 경영인에게 종속되는 관계다. 예를 들면 영향력이 강한 부킹 에이전트(booking agent-아티스트와 계약을 맺고 고용주 또는 영화 제작자에게 연결하는 역할을 하는 일종의 용역 에이전트를 말한다)가 이에 해당한다. 흔히 예술가의 창작 내용이나 스타일에 간섭할 수 있을 정도로 영향력이 지대하며, 이 때문에 종종 예술가의 예술적 목표와 충돌하는 경우가 많다. 따라서 양자의 관계가 안정적이지 못한 편이다.
공직자로서의 예술경영인(administrator as servant of the state) : 어느 국가에서나 예술은 주요 정책의 대상이다. 중앙정부나 지방정부에는 예술 활동을 지원하거나 직, 간접으로 참여하는 예술경영인으로서의 공직자들이 있다. 이들은 예술에 대한 거시적인 정책을 수립하거나 공공의 보조가 효율적으로 이루어지도록 관리 감독한다. 우리나라에서는 문화관광부나 지방자치단체의 공직자 그리고 한국문화예술진흥원과 같은 산하기관의 종사자들이 이에 해당한다.
서비스 제공자로서의 예술경영인(administrator as servant of audience) : 예술가나 예술 자체보다는 이용자의 편의를 도모하기 위해 공연을 기획하거나 예술 활동을 도모하는 경우가 이에 해당한다. 이를테면 호텔, 유람선, 테마파크, 휴양지 등에서 공연이나 예술 활동 프로그램을 기획하는 경우를 말한다.
공간운영자로서의 예술경영인(administrator of a building) : 문화예술 공간을 운영하는 극장경영자, 아트센터 종사자 등이 이에 해당 한다. 예술 활동이 펼쳐지는 무대와 직결된 분야로 자신이 속한 목적 공간을 문화예술 프로그램으로 활성화하고 지역사회에 문화 인프라로 기능할 수 있도록 유지하는 역할을 담당한다.

위에 열거한 7가지 부류는 예술경영인의 전형적인 역할을 대체적으로 포함하고 있으나 상업적인 승부를 걸어야 하는 예술경영인의 역할로는 다음과 같은 경영인이 있다.
흥행사로서의 예술경영인(administrator as promotor or presenter) : 이 범주에 속하는 예술경영인들을 우리나라에서는 흔히 기획자라 부른다. 공연기획자는 아티스트나 예술단체를 섭외(booking)해서 자신이 확보한 공연장에서 청중을 대상으로 흥행을 펼친다. 전시기획자는 특정 작가나 같은 계열의 작품들을 미술관이나 박물관에서 관람객들과 만나게 한다. 이 경우 흥행의 책임자로서 예술경영인은 사회적, 재정적 그리고 도덕적 책임을 부담하게 된다.

3) 예술경영인의 속성을 개인적 행동 양식별로 구분해 보면 그들이 무슨 일을 하는 사람들인지 더욱 잘 알 수 있다. 존 피크는 역할에 따른 구분에 이어 개인적 행동 양식에 따라 예술경영인을 분류했다.

(1)일상사무 관리자(manager of routines) : 예술경영인이라고 해서 결코 예술적인 일을 하는 것이 아니다. 일반 회사처럼 때로는 관공서처럼 서류를 작성하고 회계장부를 기재하는 일이 필수적이다. 가장 기본적으로 요구되지만 예술경영인들이 가장 취약한 부분이기도 하다.
(2)문제 해결자(problem solver) : 영어에는 ‘show must go on!'이라는 말이 있다. 무슨 일이 있더라도 공연은 계속되어야 한다는 뜻이다. 예술 활동을 추진하다 보면 언제나 예상치 않은 문제에 부딪히게 마련이다. 이를테면 배우가 시간이 되어도 극장에 나타나지 않는다든가, 극장에 전기가 끊긴다든가, 가수가 목감기에 걸린다든가 등등 예기치 않게 발생하는 문제들을 해결해야 하는 사람이 바로 예술경영인 이다.
(3)사업가(entrepreneur and risk bearer) : 위에서 말한 흥행사로서의 예술경영인과 상통하는 부분이다. 본질적으로 예술경영인은 승부의식이 강하다고 볼 수 있다. 정확한 통계에 의존하지 않더라도 흥행에 성공하는 공연보다는 실패하는 공연이 많다는 것은 주지의 사실이다. 그러나 ‘이번 공연만 잘되면!’ 이라는 말에 위험을 감수하고 또다시 도전한다. 예술경영인의 투기적 성향을 보여주는 일면이기도 하다.
(4)이상주의자(Idealist) : 예술경영인은 기본적으로 자신이 관리하는 예술에 대해 무한한 애착을 갖는다. 그리고 널리 많은 사람이 예술을 향유할 수 있도록 주선하는 일에 보람과 긍지를 갖게 된다. 이것은 예술가들이 자신의 감성적 작업을 관객에게 표출할 때 느끼는 희열과 유사한 형태의 느낌이라 할 수 있다. 다른 분야에 비해 효율성이 현저히 떨어질 정도의 근무시간을 강요받고 상존하는 재정적인 압박과 위험에 노출되지만 예술경영인들이 가진 직업에 대한 만족도는 비교적 높은 편이다. 항상 지적되는 것처럼 이러한 이상주의적인 경향은 예술경영인의 객관적 사고능력과 합리성을 저해하는 부정적 요인임이 분명하지만, 다른 한편으로 그들에게 탁월한 직업의식을 갖게 하는 긍정적 요인임도 부정할 수는 없을 것이다.

편집부 기자 / rch2927@korea.com

입력 : 2009년 06월 26일